2024年12月24日
本報(bào)特約撰稿人 陳思廷 發(fā)自北京
為什么招到了大商卻沒做好市場？優(yōu)秀的大商是區(qū)域市場的戰(zhàn)略資源，這是一個(gè)顯然的事實(shí)。
能被一個(gè)區(qū)域的大商認(rèn)可，那么，其品牌和產(chǎn)品就已經(jīng)在某種程度上證明了自己是有潛力的。因此，每個(gè)企業(yè)在快速成長階段，都有一個(gè)類似“大招商，招大商”的階段。
“招大商”最終若能成功，企業(yè)乃至品類的命運(yùn)都會(huì)被改寫。不僅如此，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的崛起，往往也會(huì)改變經(jīng)銷商的命運(yùn)，造就一批未來的大商。
可以說，“招大商”幾乎是每一個(gè)成長型企業(yè)走向品類冠軍的必然階段，但只有少數(shù)企業(yè)獲得了最終的成功。
沒有被大商選中的品牌，顯然是在品牌、產(chǎn)品、營銷、政策等方面沒能打動(dòng)大商，討論的意義不大。值得關(guān)注的是，有的品牌成功與許多大商合作了，市場最后卻沒有做起來，問題在哪里？
能改變市場，大商的“大”對(duì)品牌才有意義
大商是區(qū)域市場戰(zhàn)略資源，但若沒用好，就是資源的極大浪費(fèi)，且對(duì)品牌在渠道內(nèi)口碑傷害很大。
“招大商”并不是目的，與大商成功合作，一起改變品牌在區(qū)域市場格局和命運(yùn)才是目的。但很多品牌對(duì)此沒有領(lǐng)悟，往往把與多少大商成功簽約作為最重要的目標(biāo)，這是本末倒置的。
如果一個(gè)十億級(jí)的大商不重視你、不投入你，不能為你的區(qū)域市場帶來根本性改變，它再“大”再“強(qiáng)”，對(duì)企業(yè)沒有任何意義。
如果品牌把與大商“簽約打款”作為合作成功的重要標(biāo)志，就會(huì)埋下失敗的種子。因?yàn)檫@種合作是不清晰的，雙方合作甚至是不對(duì)等的。
簽約打款，就能證明大商重視你嗎？有沒有可能只是大商占一個(gè)坑呢？反正合作條件談得很好，也沒什么風(fēng)險(xiǎn)。
如果本來就是個(gè)邊緣市場，廠商雙方都沒有預(yù)期，這種順其自然的合作是不錯(cuò)的，騎上馬等風(fēng)來；如果這個(gè)區(qū)域是廠家重視的區(qū)域，大商不重視，那么，這個(gè)市場的命運(yùn)可想而知。
怎樣做的大商才算是真正重視你？
大商不真正重視你的品牌，是不可能做好的。那么，大商的“大”和你有什么關(guān)系呢？還不如找一個(gè)實(shí)力雖弱，卻愿意全力以赴的小經(jīng)銷商呢。
怎樣判斷一個(gè)大商是不是真正重視你的品牌呢？
重視不是只停留在口頭上，也不是拍胸脯承諾多大的投入、多高的銷售目標(biāo)，而是這個(gè)大商從公司組織上、機(jī)制上有沒有為了你的品牌做了相應(yīng)調(diào)整，以此來確保其所有承諾都不是空許。
某中高端白酒品牌A，在浙江與一個(gè)知名大商合作。大商老板與酒廠老總談得很好，順利簽約打款，但啟動(dòng)半年后，進(jìn)展并不順，預(yù)期的主要目標(biāo)均未達(dá)成。
仔細(xì)一分析，雖然大商老板重視A品牌，開了幾次會(huì)安排工作，但并沒有為A品牌設(shè)立相應(yīng)的負(fù)責(zé)人和對(duì)接人，A品牌的業(yè)務(wù)被合并到其他白酒業(yè)務(wù)中順帶著賣的。
這種情況就導(dǎo)致，A品牌的經(jīng)理連業(yè)務(wù)溝通的具體對(duì)象都很難明確，又不可能每件小事都去找大商老板，市場就這樣一天天耽擱下來了。
因此，在給A品牌的建議里，筆者提出要給大商幾點(diǎn)基本要求：
第一，大商公司里一定要有一個(gè)級(jí)別夠高的管理層負(fù)責(zé)A品牌。
這個(gè)負(fù)責(zé)不是虛話，而是這個(gè)管理者的KPI和獎(jiǎng)金必須與A品牌的發(fā)展情況深度綁定；這個(gè)負(fù)責(zé)人級(jí)別要夠高、有足夠影響力，才能調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源、驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。
第二，鋪貨和銷售動(dòng)作，在規(guī)模小的時(shí)候，可以合在原有銷售隊(duì)伍里減少成本，但一定要有一個(gè)專職對(duì)接A品牌的品牌經(jīng)理。
這個(gè)品牌經(jīng)理，在負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)下，承接廠商之間所有的業(yè)務(wù)溝通、推動(dòng)動(dòng)作落地、進(jìn)度追蹤等工作。
一個(gè)公司副總+一個(gè)品牌經(jīng)理，這是一個(gè)品牌與大商合作能夠成功的團(tuán)隊(duì)基本配置要求。如果一個(gè)大商公司在組織上，連這兩個(gè)人都不愿意設(shè)置，他說得天花亂墜你也不要信。
不要以為這是一件很可笑的事情，筆者市場走訪中發(fā)現(xiàn)，在與大商合作的中小企業(yè)中，這是一個(gè)普遍存在的事情。
與大商合作， 品牌業(yè)務(wù)經(jīng)理別做甩手掌柜
說了大商，再來說說與大商合作中品牌一方最易出現(xiàn)的問題及解決思路。
首要明確的一點(diǎn)是，與大商合作一定是以大商為主體來操作市場，否則大商模式就失去了意義；但這并不意味著品牌商的業(yè)務(wù)經(jīng)理就可以做甩手掌柜，只管催款進(jìn)貨。
很多與大商合作的企業(yè)，尤其是類似白酒等品類，業(yè)務(wù)經(jīng)理往往把工作重心放在老板和公司高層上。
與大商老板和高層建立良好關(guān)系固然很重要，但其實(shí)并不是最關(guān)鍵的工作。
經(jīng)銷商老板和高層，最看重的不是關(guān)系，而是生意與業(yè)績。業(yè)務(wù)經(jīng)理最關(guān)鍵的工作，是想辦法幫助經(jīng)銷商把你的品牌部分業(yè)績做起來。
怎么做起來？老板和領(lǐng)導(dǎo)不是最重要的，大商公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)才是最重要的。
一個(gè)大商，在區(qū)域市場上的資源非常多。老板往往掌握了最好的那部分資源，但絕對(duì)不是最多的資源。
一個(gè)商貿(mào)公司最多的資源，是分散在每一個(gè)業(yè)務(wù)人員手里的。一個(gè)業(yè)務(wù)員，意味著他可以影響到100多個(gè)終端老板。
因此，一個(gè)品牌在大商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里賣得好不好，核心不在老板，而是在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)支不支持、愛不愛賣。
在品牌導(dǎo)入大商公司的初期，這個(gè)問題尤其凸顯和尖銳。從人性來講，業(yè)務(wù)員愿意多賣的產(chǎn)品特點(diǎn)是：好賣、喜歡賣、提成高。
品牌導(dǎo)入期，三個(gè)特點(diǎn)中，好賣自然是談不上的；提成高是應(yīng)該的；那么，最大的，也是最關(guān)鍵的變量，就在“喜歡賣”上面了。
大商的資源是很多，但不給你傾斜就和你沒關(guān)系。業(yè)務(wù)員本性是賣好賣的、賣容易完成任務(wù)的，這一點(diǎn)在初期又做不到。
所以，這個(gè)階段的品牌方業(yè)務(wù)經(jīng)理，最核心、最關(guān)鍵的工作是要融入大商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，并得到他們接受和高度認(rèn)可。
業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該和大商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起去鋪市打樣，一起去搞定最難的客戶，一起去做市場最基礎(chǔ)的工作，一起面對(duì)挑戰(zhàn)，一起大碗喝酒慶祝每一個(gè)進(jìn)步。
人性的另一面是愛屋及烏，因?yàn)榻邮軜I(yè)務(wù)經(jīng)理這個(gè)人的行為、作風(fēng)、品德，就會(huì)喜歡上這個(gè)人背后的品牌和企業(yè)。每一個(gè)認(rèn)同你的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員，都愿意多分配一點(diǎn)資源給到你的品牌產(chǎn)品，市場就改變了。
有銷量了，市場改變了，這才是廠商共贏之道。
成長型企業(yè)在某一階段，“大招商，招大商”一定是一個(gè)重要的戰(zhàn)略舉措。但只有“大招商，招大商”是不夠的，甚至是會(huì)犯錯(cuò)誤的，還要“會(huì)招商，會(huì)用商”，才能真正實(shí)現(xiàn)布局并構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的渠道體系。